成长型地方国有房企运作策略分析（上篇）
作者：沈星
不同城投公司对旗下房地产业务的定位不尽相同，总体来看主要包括三类。第一类是作为利润中心；第二类是作为平衡公益性业务的平衡业务；第三类是政策需要，如托底土地市场。
本文所述的成长型地方国有房企为将地产业务视为战略性业务，将地产业务作为未来战略蓝图中重要的发展板块，谋划业务发展。此类企业可从以下六点发力，逐步形成具备区域竞争力的地产开发业务。
坚持区域深耕，筑牢竞争壁垒
加强合作开发，为自主开发奠定基础
做强产品与服务，构建核心竞争力
优化营销渠道，升级营销模式
拓展产业地产，形成第二增长曲线
强化数字赋能，提高经营管理效率
限于文章篇幅，文章分上下篇进行分享，此为上篇。
一、坚持区域深耕，筑牢竞争壁垒
1、策略分析
当前地产行业整体形势向下，依靠广撒网赚取土地增值的收益变得愈加困难，很多大型房企都已经改变发展策略，聚焦区域深耕，收缩投资范围。地方国有房企对当地的土地市场更加了解，区位规划、周边配套、预期售价、客户群体等都有全面的数据库作为参考。同时在过往开展基础设施代建、商品房开发、保障房建设等业务过程中，与政府有关部门、材料供应商及施工企业建立了良好的合作关系，具备区域深耕的先发优势。综合来看，地方国有房企采取区域深耕策略可具备以下三大核心优势：
共享开发资源，降低成本费用。地方国有房企在当地密集布局，其地产开发运作团队可同时辐射多个项目，外包、供应商、品牌等资源都可以成为多个项目的共享资源，项目期间所产生的人力、管理、营销等成本也可分摊到多个同时开展的项目上，极大地压降成本。
洞悉客户需求，建立良好口碑。相较新进入的外来地产开发商，地方国有房企对当地的风土人情及生活习惯更加了解，通过进一步深耕，可迅速洞察和理解客户需求，不断打磨产品细节，开发出更贴近本地客户需求的产品。同时，多个项目同时推盘，能够保持品牌热度，实现营销上的规模效益。
衍生新业务，增加利润增长点。随着项目开发规模的提高，地方国有房企可顺势发展物业、代建、智慧科技等周边产业，产生服务和管理上的规模效益。
2、标杆案例——滨江集团
杭州滨江房产集团股份有限公司成立于1992年，具有建设部一级开发资质，全国民营企业500强，中国房地产企业50强，长三角房地产领军企业。公司秉承“创造生活，建筑家”的专业理念，形成了“团队、管理、品牌、金融、合作、服务”六大核心竞争优势。2008年5月29日在深圳成功上市，成为该年度唯一一家国内A股IPO上市的房地产企业。2022年滨江集团全年累计销售金额1539亿，位列克而瑞全国房企排行榜第13位，比去年同期大幅前进9位。其中大本营杭州分别以网签金额718.05亿元和565.21亿元，继续蝉联杭州地区销售操盘榜和权益榜双料冠军。
贯彻区域深耕开发理念，品牌溢价能力高
在 2016 年后，随着杠杆资金流入，房企间竞争进入白热化，土地价格持续升温，压制着房企盈利能力，公司果断转向区域深耕，优先夯实基础，而非盲目扩张的战略，成就在深耕区强大的品牌、销售、经营优势。滨江集团一直以杭州市场作为大本营，对杭州市场非常了解，区位规划、周边配套、预期售价、客户群体等等都有全面的数据库作为参考。2017-2022年，滨江集团的杭州市场份额翻倍，从2017年的7.8%增至2022年的20.8%，在杭州市场份额首次突破20%。截止2022年6月末，滨江集团土地储备中杭州占62%，浙江省内非杭州的城市包括宁波、嘉兴、温州、金华、湖州、台州等经济基础扎实的二三线城市占比22%，浙江省外占比16%。杭州购房者对产品极为挑剔，滨江集团基于持续的区域深耕，结合当地居民的生活习惯，持续升级创新产品，其品牌影响力在杭州市场独一档，深受杭州客户的喜爱。虽然滨江集团表现优异与杭州的区域环境密不可分，但同时需要注意，杭州得天独厚的区位环境也成为了各大房企争先布局的首选城市之一。过去几年杭州市场规模持续扩大，大量房企进入杭州市场，造成杭州市场竞争格局明显恶化。滨江集团长年的区域深耕，在品牌、管理、融资等多方面形成强劲护城河，使得公司能在市场寒冬期采取更为主动的发展策略。
坚守稳健的财务战略，守住公司信用安全底线
正是由于聚焦区域深耕，滨江集团才能更加坚定地贯彻稳健的财务战略，守住公司信用的安全底线，穿越地产多轮周期。
其一，债务结构较为简单，以低成本的开发贷为主，非标、美元债等高息融资工具均未使用。截至到2022年上半年末，公司有息负债总计558.1亿元，银行贷款就有437.0亿元，占比高达78.3%。长短期债务占比近年来维持7：3，无短期偿债压力。
其二，财务杠杆低，三道红线长期绿档。早在“三道红线”规则发布前，滨江集团就符合相关标准。2022年上半年末，公司三道红线保持绿档，现金短债比为1.1倍，净负债率为86%，剔除预收款项的资产负债率为65%，持续符合监管要求。在地产市场与融资环境下行期，滨江集团凭借稳健的财务战略和优质的公司信誉，成为资本市场的宠儿，近年来其融资成本持续下降。截至2022年上半年末，公司平均融资成本为4.7%，较上年末下降0.2个百分点。
提升运营效率，开发成本显著降低
滨江集团管理更扁平化。正常全国化房企至少是集团-区域-分公司-项目四个层级，而滨江在杭州可实现两个层级管理，效率大为提升。
滨江集团建安成本更低。2022年，滨江集团建安成本占销售均价的比例是在top30里是最低的，约5200-5500元/㎡，仅占销售均价的10%左右。同时滨江持续深耕区域时，在施工、建材等领域结识了很多合作伙伴，双方默契度极高，不可预见费大为减少。
滨江集团人均销售额更高。截止2021年末，公司房地产板块员工1106人，管理项目120余个，平均每个项目10人，按 2021年全年1691亿元销售额计算，人均销售额1.53亿元。做到人员精干高效，依托的是行业领先的管理标准化和产品标准化。公司拥有一套高效、成熟、富有竞争力的管理标准化体系，涵盖项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、 销售等各部门，共涉及46套标准化制度及科目，随着公司业务规模和管理半径的扩大，近两年公司又对标准化管理制度进行了更新梳理和深化，执行管理标准化更加细化、清晰、务实，更为有效。
1、策略分析
地方国有房企近两年为托底区域地产市场，储备了大量土地资源，亟需大量现金流缓解债务压力。但其存在组织体系相对落后、专业人才队伍不强，管理效率低下等诸多共性问题，难以高效开展地产开发运作。与此同时，地产市场持续的回落导致头部房企现金流吃紧，无力过多参与土拍。此类房企在经过这两年的降杠杆、去库存后，现金流逐步回笼，却面临账面上已无太多土地的窘境。因此，双方进行合作开发，地方国有房企可借助头部品牌房企的市场化运营管理理念、较高的品牌价值和优秀的资本运作能力，快速实现经营性资产变现及区域建设的政治任务。头部品牌房企能够以较低成本获取优质土地，实现可持续发展。总体看来，双方进行合作开发可达到双赢效果，但地方国有房企与品牌房企合作开发仍需重点关注以下两点：
优选合作伙伴。在选择合作方时，一方面要重点关注合作方风险，若合作房企陷入债务危机，会通过舆论效应打击消费者购买信心，增加项目去化难度，进而影响城投公司的投资收益，因此合作对象应以头部出险房企为主。另一方面尽量选择开发理念、经营管理理念一致的合作方，减少后期发生纠纷的概率。同时还需事前界定清楚双方的权责边界，如合作方式、交易架构、利益分配、项目公司治理等。
优化决策程序。相较于民营房企，地方国有房企决策流程较为繁琐。一方面，涉及国有资产的处置行为，在初期须报国资委同意。在处置前，需第三方评估机构进行评估，合理估值，且必须在产权交易所公开挂牌。另一方面，内部决策必须通过上会集体表决，此后还需负责的领导逐一签字，时间成本较高。因此，地方国有房企应加强与国资委及评估机构交流的同时，通过事前制定科学详尽的可研报告、利用数字化手段提高决策效率等多种方式不断优化决策程序，降低时间成本。
2、标杆案例——南京安居
南京安居建设集团成立于2012年6月18日，是经南京市政府批准成立的大型国有全资集团公司。集团注册资本40亿元，截至2022年末，集团资产总额1254亿元，净资产440亿元，连续三年全年营业收入超100亿元，集团二级全资控股企业14家，参股企业5家，员工总数一千余名。安居集团主要从事南京市保障性住房建设，商品房开发建设，政策性危旧房改造、重要近现代建筑保护与利用、土地一级开发整理、持有型物业经营、租赁住房建设与运营等。安居集团承建的南京市四大片区等保障房项目，总建筑面积逾一千万平方米。
向商品房开发业务转型，联合开发合作共赢
南京安居作为南京市城市建设的主力军，在多年的业务开展中坚守工匠精神，用心打磨每一个项目，积累开发经验，做大营收和利润规模，为后续开展商品房业务打下坚实的基础。2015年起，随着一些大体量保障房项目的完工，南京安居面临转型发展。南京安居依靠自身努力争取资源，通过股权并购、二级市场摘牌、品牌企业合作等多种渠道获取商品房项目，积极拓展商品房开发市场，实现市场化发展和政府项目两条腿走路。
2020年，南京安居加快商品房开发业务转型，积极整合旗下安居保障房、建发、国资新城、国资置业四大子公司中的地产板块、29个项目，组建颐居建设，主要负责集团商品房开发业务。颐居建设自成立以来，先后与中海、仁恒、保利、华润置地、华侨城等多家品牌房企合作开发，在此过程中不断借鉴先进房企的业务运作与企业管理经验，借助联合开发的标杆项目，成功打响公司品牌。当前颐居建设已具备强大的商品房开发能力，甚至能够在与保利合作开发的颐和云台源筑中作为项目的操盘方。
创新体制机制，促进商品房业务快速发展
为推动商品房业务加速拓展，“十三五”期间，南京安居积极推进体制机制创新，以市场化程度高的颐居建设为试点推进薪酬改革和职业经理人引进。南京安居在房企业界精英中按照个人以往业绩和以德为先的标准选拔人才，同时对标市场化、职业化，设计了两级扁平化管控的组织架构、量化可操作性的权责手册、落实末位淘汰的绩效考核、进行了定岗定编定责的“三定”，为职业经理人充分发挥潜能，专心运营创造条件。如在与中南合作熙悦、建发中南新城镇江珑悦府等项目中，南京安居积极接触并于2020年引进曾任中南集团副总裁的徐小兵，为商品房项目谋求到工程、营销条线都经验丰富的“掌舵人”。原在高科置业担纲营销多年的夏小虎，也于同年初从五矿南京辞职，入职安居，与包括原国资新城等安居体系内的营销骨干在内的四名候选人一起“竞争”营销副总这一职位。
1、策略分析
未来，当房地产逐步回归居住属性，地方国有房企若想在激烈的销售竞争中生存，唯有不断打磨自身产品力，提升物业服务水平。
真正好的产品并非要求所有的材料都用最好的，而是既要满足客户最核心的诉求，又要确保企业盈利。具体而言，对于客户看不见的地方、不愿买单的地方，如桩基、柱、梁、板、墙等需严控成本，保证材料质量即可。对于客户看得见的地方，如园林景观工程、门窗工程、外立面装修等，需投足不打折。在明确好产品的前提下，还需通过提炼并固化产品成功的关键要素，并不断迭代创新。地方国有房企应根据当地购房需求，构建不同层次的产品体系，并在不同阶段对相应的产品体系有所侧重。如在当前的市场环境下，改善性产品相较刚需产品更有吸引力。认真做好每一个产品系列，归纳提炼出成功的关键要素，以客户实际需求为中心，不断改良产品，形成自有的产品标准，而非盲目地照搬标杆企业的产品标准。
当前，客户已经从关注居住转向关注生活方式和生活场景，这也是当前为何众多上市房企将物业板块分拆上市，并且物业板块的估值远高于开发板块的原因所在。未来，如何挖掘不同年龄段的服务需求，为其打造适配的生活方式和生活场景是提供良好服务的核心。越来越多地地方城投公司定位于城市运营商，却不知从何下手。若旗下拥有地产开发企业，可围绕地产开发，不断衍生出各类服务业务。起初可由基础服务做起，并适时延伸探索社区服务、增值服务。
图：服务体系升级
2、标杆案例——邦泰集团
对于一家区域深耕型房企来说，要“生存”，无疑也得走“快周转”之路。但“快周转”之于邦泰，并非简单的复制产品，邦泰的“快”更在于快速高效的产品升级能力。同时，“快”与“慢”又是相对的。为了做出高品质的产品，邦泰又很“慢”，以邦泰在业主中备受好评的园林景观为例。一方面邦泰自己有 100 余亩的园林苗圃，从设计、施工、养护到园林苗木生产都是由自己的园林公司一条龙完成，来为集团各项目园林景观建设提供有力保障。另一方面，邦泰植物采购工程师为了保证最美的园林效果，从单株造价30 万元的世界级树王加拿利海枣到每一棵行道树都会全程参与采购，走过大江南北，遍寻宝贵树种，之后将各种名贵树种移植到苗圃，适应一段时间后再逐步迁居园区。
多方面提升服务水平，赢得客户口碑
邦泰对物业服务也特别重视。2015-2016年邦泰进行战略转型提出“品质服务，稳健发展”的公司发展战略。2017年，邦泰实现销售产值近90亿元，销售面积近130万平方米，交房16000套。邦泰物业成长规模增速达 253%，位居全省第一位，客户满意度提升了12.8个百分点，高至92.5%。到2020年，邦泰物业覆盖客户数已达55万人，客户满意度上升至97.1%。目前，邦泰物业有2900余名员工，拥有国家一级资质，连续5年蝉联全国物业服务百强
除了常规的动作，邦泰物业有便民日（给业主提供磨刀、擦鞋等服务）、邦里节、邻里宴等。万科、龙湖等公司在做的智慧社区，比如人脸识别、无人机小区巡查等，邦泰在三、四线城市也在同步做。除此之外，客户开车进入邦泰小区，全程无须摇下车窗，云停车系统具有车牌+App双重识别认证、车牌预约、视频远程协助等功能；外卖、访客到时，业主通过视频就可以远程开门。
邦泰还上线了自己的App“邦泰汇生活”，各种费用都可以在上面支付，还有家政、保洁、生鲜直购等服务，甚至连二手房交易都二线城市或许不是太新经以通过这个平台来实现。这些服务在一、二线城市比较常见，但在西南地区的三、四线城市落地的就不多了。邦泰因此荣了“2016 国际智慧城市建设优秀企业”和“2016 中国智慧城市建创新奖”。
邦泰有“邦管家”，一个管家专职服务三五百户业主。每个管家都有严格的星级认证体系和研习任务，既要服务好业主，还要成为业主生活的好顾问。为了服务好客户，集团每年都会为物业输血。乐山邦泰·名门外滩已经开发完成超10年，但邦泰在消防、休闲等物业设施上仍持续投人，大门外的一棵银杏树死了，本来属于市政管理，但邦泰为业主进行了免费更换，为此花费了 6万元；宜宾邦泰·临港国际项目常常主动上门关怀小区里的空巢老人，为老人们免费开展家政服务；一到夏天，邦泰的业主总能享受到邦泰物业的空调上门清洗服务；新冠肺炎疫情刚爆发之时，“一罩难求”，邦泰物业全员在岗悉心服务业主的同时，更是斥资数百万元从全世界采购口罩，在关键时刻空运回了口罩，并及时为所有业主(含已签约尚未收房的业主) 进行了发放。邦泰物业每年都会在交付小区开展丰富多彩的业主活动：邻里宴拉近了业主们的距离；邦里节让小区居民的才艺有了施展空间；邦乐园让小区的孩子们可以快乐地玩要和学习；生“秦”旅游计划让业主们走出家门，畅享好山好水。
未完，敬请期待《成长型地方国有房企运作策略分析》下篇